Corporate Sustainability Reporting Directive

Erweiterte Berichtspflichten zur Nachhaltigkeit Ihres Geschäftsmodells: Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Was bedeutet neue und erweiterte Anforderungen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung?

Mit Beginn des Jahres 2025 traten mit der CSRD tiefgreifende Veränderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung in Kraft. Die Anforderungen an Umfang und Detail der Berichterstattung sind deutlich gestiegen. Im Gegensatz zu früher gibt es auch eine Ausführungsrichtlinie, die ESRS, in der sehr detailliert beschrieben ist, wie und was zu berichten ist. Hinzu kommen weitere Anleitungen und Veröffentlichungen der EFRAC und anderer Organisationen. Die Dokumentation ist unübersichtlich und auch zum Teil noch nicht vollständig in nationales Recht umgesetzt.

Der Umfang ist groß und erscheint fast nicht zu bewältigen. Daher mehren sich auch die Stimmen, die die ganze Richtlinie für viel zu bürokratisch halten. Gerne wird auch mit der Anzahl der sogenannten Datenpunkte argumentiert. Von dieser Zahl sollte man sich nicht zu sehr beeindrucken lassen, da auch ein Jahresabschluss aus wenigstens 500 Datenpunkten in dieser Logik besteht und die Zahl durch die doppelte Materialitätsanalyse deutlich verringert werden kann.

Grundsätzlich werden Unternehmen durch die CSRD verpflichtet, detaillierter über ihr „good corporate citizenship" zu berichten. Diese Transparenz erfolgt in den Dimensionen Ökologie (ecological), Sozial und Rechtskonformität (Governance).

Wie sah die Berichterstattung bisher aus? Könnte die CSRD auch einen positiven Effekt haben?

Wie sieht die Situation zur ESG-Berichterstattung heute in vielen Unternehmen aus? In den vergangenen Jahren haben sich verschiedenste „Standards" am Markt entwickelt. Neben dem UN Global Compact gibt es die Global Reporting Initiative (GRI), die Science Based Target Initiative (SBTI), Ratings von ecovadis, und anderen, aber auch eine kleine Version des GRI, den deutschen Nachhaltigkeit Kodex (DNK). Diese vielen Initiativen bedeuten, dass viele Unternehmen von Investoren, Kunden oder Banken nach prinzipiell den gleichen Informationen gefragt wurden - diese aber nicht auf denselben Definitionen basierten. Im schlimmsten Fall halten Unternehmen Informationen zu den verschiedensten Standards gleichzeitig vor, um diese Anfragen zu beantworten. Mit der CSRD können wir daher auch die Hoffnung verbinden, dass sich endlich Standard in der Berichterstattung durchsetzt, auf den sich Unternehmen berufen können.

Welche Anforderungen stellt nun die CSRD und die Ausführungsrichtlinie ESRS?

Unternehmen müssen in Zukunft mehr als nur eine gute Absicht formulieren oder die verschiedenen Initiativen eine Geschichte verpacken. Der Standard formuliert in den Anforderungen das, was jeder Manager dann tun würde, wenn er ein Thema zielgerichtet managen würde:

Detailliert ist die Relevanz zu begründen und dann das Ist zu beschreiben, Ziele, eine Strategie und Maßnahmen zu formulieren, und dann über eine geeignete Messung den Fortschritt nachzuweisen. Außerdem ist zu beschreiben, wie über Prozesse und Policies die Verantwortung in der Organisation für das Thema verankert wird. Klingt sinnvoll - wenn man das Ziel „gekauft" hat.

Der essenzielle erste Schritt - die doppelte Materialitätsanalyse

Da die gesamte Unternehmenswirklichkeit erfasst werden soll, könnten viele Felder relevant sein, die alle in separaten Standards abgehandelt werden. Um sich hier auf die wirklich wichtigen Themen zu fokussieren, ist eine doppelte Materialitätsanalyse durchzuführen.

Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse erfordert die Bewertung der Positionierung des Unternehmens aus zwei Perspektiven.

Die erste Perspektive ist die sogenannte Outside-in-Perspektive. Diese Perspektive stellt die finanziellen Aspekte der Veränderungen in Umwelt, sozialem und rechtlichen Kontext in den Mittelpunkt. Interessant ist hier, dass die finanzielle Stabilität des Unternehmens im Mittelpunkt steht, verbunden mit der Frage, ob durch Veränderungen im ökologischen sozialen Bereich der Bestand des Unternehmens gefährdet sein könnte. Das Unternehmen ist gefordert, eine Risikoanalyse vorzunehmen und die maßgeblichen Risiken aus den ESG-Bereichen zu bewerten. Damit kann langfristige Resilienz und auch der Geschäftserfolg in der großen Veränderung gestärkt werden. Man könnte auch erwarten, dass diese Risiken nur aus dem existierenden Risiko-Management übernommen werden müssen.

Die zweite Perspektive beschäftigt sich mit der Wirkung auf die Stakeholder. Das ist die sogenannte Inside-out-Perspektive. Hier geht es darum, die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf die Stakeholder zu bewerten. Im Hinblick auf die Zahl der betroffenen Stakeholder, die Stärke der Auswirkung und die Nachhaltigkeit bzw. Dauerhaftigkeit des Einflusses. Unter diesen Stakeholdern ist auch der sogenannte stille Stakeholder, die Umwelt. Wie bei der Bestandsgefährdung im Risiko-Bereich geht es auch hier um wesentliche, wichtige Wirkungen auf die Stakeholder, z.B. im Personal, die Arbeitsplatzsicherheit oder die Sicherheit am Arbeitsplatz.

Welche Schritte sind zur Durchführung der doppelten Materialitätsanalyse und dann zur Umsetzung der relevanten ESRD-Standards vorzunehmen?

Das Fundament wird im ersten Schritt gelegt: das Verständnis des Geschäftsmodells und der Wertschöpfungskette (Value Chain). Basierend auf diesen grundlegenden Analysen können dann sowohl die kritischen Elemente einer Risiko-Betrachtung als auch relevanten Stakeholder und Stakeholdergruppen identifiziert werden.

Wenn in der doppelten Materialitätsanalyse die wichtigsten Fokus-Felder herausgearbeitet worden sind, dann gilt es eine Strategie zum Management der Risiken, zur Nutzung der Chancen, zur Abmilderung der negativen Folgen für die Stakeholder oder Verstärkung der positiven Effekte zu definieren.

Gerne wird hervorgehoben, dass mit den Stakeholdern in Kontakt getreten werden muss, um den Impact des Unternehmens zu diskutieren. Die CSRD trifft aber nicht auf eine grüne Wiese. Daher ist offensichtlich, dass man bereits etablierte Kommunikationswege und Kommunikationsstrategien hierfür nutzen kann und die vorhandene Kommunikationsstrategie ergänzen sollte. Andernfalls besteht im Übrigen auch die Gefahr kontraproduktive Erwartungen zu wecken, die das Unternehmen nicht erfüllen kann und die dann wirtschaftlich mehr Schaden anrichten, als Nutzen stiften.

All diese Erkenntnisse sollen dann in eine operative, explizit formulierte ESG-Strategie fließen. Klar ist auch, dass diese Strategie nicht parallel zur normalen Unternehmensstrategie formuliert werden darf. Andernfalls wird sie sich im permanenten Widerspruch und mit permanenten Reibungsverlusten im Tagesgeschäft totlaufen. Eine ESG-Strategie und abgeleitete Maßnahmen zur Zielerreichung können nur dann erfolgreich sein, wenn sie in die etablierten Prozesse (z.B. Strategieprozesse) und damit in die formulierte Strategie integriert werden.

Auf Basis der Ziele und der Strategie können dann Kennzahlen für das Monitorring genutzt werden. Der Standard definiert Kennzahlen, die jedoch bei näherem Hinsehen alles andere als kompliziert sind. Für ein echtes Management der Themen benötigt man meist sogar eine weitere Detaillierung und insbesondere Spezifikation.

Welche Herausforderungen und Erfahrungen sehen wir bei der Umsetzung der CSRD/ESRS?

Die erste größte Herausforderung ist sicherlich die emotionale Hürde, nicht aufgrund der schieren Menge der Anforderungen in Wehklagen über Bürokratie zu verfallen, sondern besonnen und pragmatisch zu beginnen.

Wenn man die Dokumente liest, fällt zum einen auf, dass in jedem Standard die gleichen Elemente vor die Klammer gezogen werden könnten, da sie das immer gleiche Vorgehen beschreiben. Ohne diese Elemente wäre der Umfang schon deutlich geringer.

Die zweite Hürde könnte man die „Perfektheitshürde" nennen. Viele Betroffene gehen mit einem sehr detaillierten und umfassenden Ansatz an die Themen, gefördert durch Ansätze wie „Science Based". Vielfach ist, wie in der Betriebswirtschaftslehre häufiger, die Materie alles andere als naturwissenschaftlich klar. Daher wäre es sinnvoller, nach dem wohl intendierten Sinn dieser rechtlichen Formulierung zu suchen und diesen dann pragmatisch umzusetzen (also lieber falsch und richtig, als richtig und falsch). Von daher ist auch ein frühzeitiger Austausch mit dem Wirtschaftsprüfer und dessen Sicht auf die Dinge sehr wichtig, um sich mit ihm entsprechend im Hinblick auf ein sinnvolles Detailniveau abzustimmen. Hier kann dann auch der Aufwand in einem vernünftigen Verhältnis zum Nutzen gestellt werden. Denn die eigentlich entscheidende Frage ist immer: Was mache ich mit dieser Information, um die erkannten wesentlichen Themen zu verändern. Der CO2-Rucksack im Scope 3 aus den Arbeitswegen der Mitarbeitenden ist selten ein solcher Faktor.

Die dritte Herausforderung liegt in der Regel in den Daten und der Datenqualität. Viele der Dokumente, die qualitative Natur sind, können aus vorhandenen Dokumenten gewonnen werden. Hier ist ein pragmatischer Blick auf die vorhandenen Dokumente und eine Anpassung dieser Dokumente deutlich zielführender als eine Neuerstellung allein zur Erfüllung der Anforderungen. Die Kennzahlen selber sind mit einigen Ausnahmen keine Raketenwissenschaft. Und trotzdem stellt zum Beispiel die Berichterstattung der Anzahl der Mitarbeiter viele Unternehmen in mittelständischen Konzernen bereits vor Herausforderungen, da diese Daten aufgrund der dezentralen Führungsphilosophie nicht zentral vorliegen. Häufig hilft aber auch hier das Gespräch mit anderen Funktionen wie Controlling oder Operations, die vielfach schon Berichtswege mit Controllers-Lieblingstool - nämlich Excel - zur Erfassung ähnlicher Daten nutzen. Eine Harmonisierung und gemeinsame Abfrage bringen alle Parteien weiter.

Die letzte Herausforderung ist die Integration der Themen und Berichtspositionen in die normale Führungssystematik, von der Strategie über Ziele bis hin zu Budget und operativen Entscheidungsverfahren.

Eine Anmerkung sei zu Kennzahlen erlaubt, die sich gerne als große Aufwandsgräber erweisen, ohne einen tatsächlichen Nutzen zu haben. Hier ist vor allem der CO₂-Footprint Scope 3 zu nennen. Der vernünftige Gedanke, welche eingekaufte Leistung, welches eingekaufte Produkt welchen CO₂-Rucksack mitbringt, um auf dieser Information die Überlegung anzustellen, ob und inwiefern man Produkte und Leistungen mit weniger großem Rucksack eingesetzt und beschafft werden könnten, wird von einer fast akribischen Schätz-Arbeit überlagert, an dessen Ende die Beteiligten vollkommen verausgabt, Zahlen mit fünf Nachkommastellen berichten, ohne jedoch eine Idee entwickelt zu haben, wie man diesen Footprint reduzieren kann.

Die Erfahrung lehrt und das ist auch hier korrekt, dass 80 % der Vorprodukte oder Leistungen 20 % der CO₂-Rücksäcke mitbringt. Mit der Beschäftigung dieser Produkte kann man wirklichen Nutzen in der Sache stiften. Viele andere Positionen, wie zum Beispiel der CO₂-Footprint der Arbeitswege der Mitarbeitenden, haben weder großen Impact noch hat das Unternehmen wirklichen Einfluss auf das Verhalten der Arbeitnehmenden. Maßnahmen würden zu Recht sehr schnell als übergriffig empfunden und könnten gleichzeitig in Konflikt zu Forderungen anderer Standards, z.B. der Work-Life-Balance, stehen.