Die Fokussierung auf eine vertriebliche Exzellenz stellt eine wichtige Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells dar. Die Beherrschung und pragmatische Umsetzung vertrieblicher Basisprozesse und deren technologische Abbildung in bereichsübergreifenden Ablauforganisationen ist ein wesentlicher Schritt zur Steigerung der Transformation-Readiness. Ein entsprechend fomuliertes Target Operating Modell für den Vertrieb erhöht die Erfolgschancen auf der oftmals herausfordernden Journey einer vertrieblichen Zukunfts-Transformation.
Die Optimierung der Basics im Vertrieb birgt vor allem bei etablierten Vertriebsorganisationen immer noch erhebliche Effizienz- und Topline-Potenziale, die Basics sind aber auch das Fundament für eine koordiniert-gesteuerte Kundenzentrierung und vertriebliche Höchstleistungen.
Wer heute schon den Einstieg in Vertriebsinnovationen wie z.B. KI (Künstliche Intelligenz) erfolgreich schaffen möchte, kommt nicht an einem durchgängigen und konsistenten Data Management vorbei, das alle relevanten Kundendaten an den einzelnen Customer Touchpoints sammelt und mit den Prozessdaten von kundenorientierten End-to-End Prozessen systematisch verknüpft. Dann und nur dann können mittels künstlicher Intelligenz und auf Basis valider Daten überlegene Customer Insights generiert werden. Dazu zählen z.B. die Ermittlung des Next-Best-Offers, die Etablierung eines nachhaltigen Kündigerpräventions-Systems und ein effizientes Kampagnen-Management. Damit wird die strategische Bedeutung der operativen Vertriebsexzellenz mehr als deutlich.
Oftmals scheitert das Erreichen von vertrieblichen Zielen aber schon bei der Vertriebsplanung und -steuerung. Vertriebsziele müssen fordern, dürfen aber zugleich nicht überfordern und demotivieren. Hier kommt einer kooperativen, potenzialbasierten Vertriebsplanung eine entscheidende Bedeutung zu. Zu geringe Ziele lassen Potenziale ungenutzt und zu hohe Ziele führen zu Resignation und Frust. Wenn die Ziele richtig gesetzt sind, kommt es auf eine flexible Steuerung, die auf unterjährige Ereignisse reagieren kann, an. Wer das Zusammenspiel der beiden Faktoren Vertriebsplanung und Vertriebssteuerung mit professionellen Instrumenten beherrscht, wird seinen Vertrieb zu intrinsischer Höchstleistung auflaufen lassen!
Verbringt Ihr Vertrieb genügend Zeit mit und für Kund:innen?
Die Erfahrung zeigt, dass dies bei weit über 2/3 der Unternehmen nicht der Fall ist. Über die Jahre haben sich zumeist viele Vertriebsstörer eingeschlichen, die effizienter und effektiver in anderen, weniger kostenintensiven Bereichen des Unternehmens erledigt werden könnten oder Vertriebsprozesse sind schlichtweg over-engineered. Aber auch fehlender Vertriebsfokus z.B. in der Segmentierung und im Targeting von Kund:innen lässt Effizienzen auf der Strecke. Welche Kund:innen müssen von wem, wie häufig besucht werden? So lauten die einfachen Fragen. Aber ist es profitabel und vor allem von Kund:innen gewünscht, dass diese regelmäßig besucht werden? Die Kund:innen wollen bereits heute 24/7 Zugang zu Beratung. Dies stellt ein erhebliches Top-Line Potential dar, ist aber auch gleichzeitig der zentrale Aspekt hybrider Geschäftsmodelle.
Die Königsdisziplin im Vertrieb ist und bleibt weiterhin ein effektives Cross- und Upselling, da dies der schnellste Weg zu mehr Profitabilität ist. Viele Unternehmen sind gerade im Ausschöpfen ihrer Bestandskund:innen immer noch sehr ineffektiv. Einer der Hauptgründe liegt in fehlenden strukturierten Prozessen für Cross- und Upselling, die viele Fragen offenlassen:
- Was ist und kann ein Key Account Management?
- Wie werden Kund:innen simpel von einer Einheit an eine andere übergeben?
- Wie werden Angebote aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen koordiniert, bewertet und priorisiert?
Zahlreiche und immer wiederkehrende organisatorische Neuausrichtungen und Restrukturierungen haben sicherlich nicht positiv dazu beigetragen, dass diese Fragen nachhaltig beantwortet werden. Unwiderlegt ist jedoch die Hypothese, dass hier die größten und auch am leichtesten zu realisierenden Potentiale im Vertrieb liegen, die oftmals durch die Digitalisierung der Geschäftsmodelle neu aufgeworfen werden. Es sind aber auch vor allem kulturelle Hindernisse und organisatorisches Silodenken, denen in der unvermeidlichen Zukunftstransformation des Vertriebs begegnet werden muss.
