Die neue Rolle des CFO

Bleiben Sie auf der Überholspur!

Die Finance-Community ist eine eher konservative Gemeinschaft. In der Buchhaltung kommt es auf Genauigkeit und nicht auf Kreativität an. In den 1990er Jahren hat der CFO und seine Organisation schon einmal das eigene Rollenverständnis erweitert und einen prominenteren Platz in der Unternehmensführung eingenommen.

Seit dieser Zeit haben auch immer häufiger CFOs den Karriereschritt auf den Platz des CEO erfolgreich genommen. Wie kann man nun auf die Idee kommen, Finance müsse wieder einmal das Rollenverständnis ändern?

Aus unserer Sicht liegt der Treiber hierfür in den Herausforderungen und im Wandel der Unternehmen!

Finance hat sich in der Vergangenheit zum Business Partner entwickelt

Das Rollenverständnis hat sich im Fokus von der reinen Buchhaltung, die einen guten und genauen Job macht über kundenorientiertes Reporting und Analysen bis hin zum sogenannten Business Partner verändert. Viele Organisationen kannten zwar auch vorher schon den Kaufmann an der Seite des Business, aber die Debatte hat den erwarteten, aktiven Wertbeitrag in der Diskussion und Gestaltung des Business nochmal mehr in den Vordergrund gerückt.

Die originären Bestandteile wurden immer mehr standardisiert, in Shared Services zusammengefasst und als Commodity betrachtet. Auch wenn viele Organisationen noch damit kämpfen, dass die Gesamtorganisation einen ausreichenden „Finance-Reifegrad“ erreichen, also bei der Führung und Entscheidungen finanzielle Informationen ausreichend berücksichtigen und dann auch die Wirkung der Entscheidungen in den Zahlen nachverfolgen, so ist dieses Bild doch immerhin bei vielen das aktuelle Selbstbild.

Haben sich die Anforderungen an Finance schon wieder verändert? – Ja!

Wandel – den gab es doch immer schon! Jede Generation glaubt gerne, dass sie vor ganz besonderen Herausforderungen stehe. Also betrachten wir nüchtern den Wandel, der sich um uns vollzieht.

Globalisierung und maximierte Arbeitsteiligkeit haben die Anforderungen an die Steuerung der Netzwerke deutlich erhöht und verändert. Provider Management war vor Jahren an Schulen und Universitäten noch keine gelehrte Disziplin.

Man möchte Digitalisierung fast nicht mehr hören, doch auch nüchtern betrachtet erhöht es den möglichen Automatisierungsgrad von Prozessen in und um Finance. Es erhöht die Datenverfügbarkeit, das Top-Management diskutiert zumindest deutlich intensiver neue Geschäftsmodelle und die Erwartungen der Kunden an Produkte verändern sich doch deutlich, wie z.B. Multichannel-Verfügbarkeiten etc.

Und schließlich verändert sich der Arbeitsmarkt und die Haltungen der Arbeitnehmer in atemberaubendem Tempo.

Wie sich all das zur Arbeitsmarktveränderungen der 60er, zur Ölkrise der 70er, zur Computerisierung der 80er, zu den Umwälzungen nach dem Mauerfall oder zur Finanzkrise und Globalisierung verhält, ist unerheblich. Wichtig ist, die bisherigen Instrumente bedürfen eines Updates. Und damit ist nicht eine Unternehmensbewertung auf Basis von Click-Raten gemeint…

Und schließlich kann man sich noch kurz ausmalen, wie Unternehmenssteuerung aussieht, wenn Maschinen in seelenlosen Fabriken autonom auf Basis von Algorithmen, die wer auch immer programmiert hat, Bestellungen auslösen, Lager auffüllen, Rüstvorgänge einleiten, Wartungen einplanen, etc. Optimisten freuen sich – Realisten fragen sich, ob nicht diese inner-unternehmerischen Aktivitäten Eigendynamiken entwickeln, die den Betriebswirt zwingen, sich an seine volkswirtschaftliche Ausbildung zu erinnern!

Zusammengefasst:

• Quantitative Marktanalysen nehmen an Gewicht zu.
• Die interne Steuerung wird automatisierter und maschinen-autonomer als bisher.
• Traditionelle Arbeits- und Organisationsformen lösen sich auf – in Unternehmen und außerhalb der Unternehmen in Netzwerken.

Die neue Rolle: Das Stichwort ist Market Intelligence

Datengetriebene Arbeiten mit Marktanalysen ebenso wie mit der Steuerung von IoT-Netzwerken erzwingt veränderte Methoden - Excel kann das nicht leisten. Je mehr Finance mit predictive Analytics-Methoden und KI im eigenen Bereich arbeitet, desto näher rückt Finance auch an traditionell quantitative Marktanalytiker. Simulationen von Business-Entscheidungen ohne die intensive Nutzung von Daten macht in vielen Bereichen aber immer weniger Sinn und von daher muss hier eine Entscheidung getroffen werden.

Aus unserer Sicht ist klar: je mehr die Excel-Sheets der Automatisierung zum Opfer fallen, je mehr simulative und statistische Elemente entscheidungsbestimmend werden und je wichtiger der Einfluss volatiler Marktfaktoren auf die Geschäftsmodelle wird, desto stärker muss Finance sich im Bereich Market-Intelligence engagieren!

Wenn man noch berücksichtigt, dass der statistische Ausbildungsstand in aller Regel gefährlich dünn ist, wird die Gefahr eines dezentralen Halbwissens verbunden mit einer weitverbreiteten Tool-Gläubigkeit sehr bedeutend. Hier kann Finance mit dem eigenen Selbstverständnis, etwas von Zahlen zu verstehen, einen echten Wertbeitrag bzw. Risiko-Senkungsbeitrag für jedes Unternehmen leisten.

Auch wenn für viele im Finanzbereich diese Fähigkeiten auch nicht zum täglichen Rüstzeug gehören, so erzwingt allein die Veränderung in den Controlling-Werkzeugen diesen Wandel bereits.

Die Steuerung von Netzwerken und agilen, loseren Organisationsformen fordert wiederum eine andere interne Aufstellung bzw. eine Weiterentwicklung des Business Partners. Mit rigideren Prozessen antworten wird im Zweifel nicht erfolgreich sein.

Ist der CFO und seine Organisation damit nicht überfordert?

Der CFO wird heute vielfach schon als omnipotent angesehen. Bei Reportinganforderungen aus dem Integrated Reporting oder dem CSR-Reporting kann sicherlich diskutiert werden, ob diese zwingend im Bereich des CFO abgebildet werden müssen. Vielfach reicht es, wenn der CFO-Bereich die Plattform bereitstellt und in kritischen Fragen die Methodenkompetenz hat.

Zugegeben, für den Finance-Bereich, insbesondere das Controlling, wird der Wandel enorm sein. Wenn der Finance-Bereich aber nicht in seinem eigenen Vorgarten überholt werden möchte, dann muss er hier investieren. Wichtig ist das Verständnis, dass es nicht um das Doing, sondern um die Methoden- und Plattform-Hoheit geht.

Wie Sie den Change Plan richtig gestalten

Am Anfang stehen wie immer das Zielbild und die Vision. Auf Basis eines solchen Zielbilds kann dann die Ausbildung, das Recruiting und auch der Ausbau der technischen Instrumente vorangetrieben werden. Daher ist ein Zielbild-Workshop und eine Skizze für ein zukünftiges Target Operating Model im Finance der wichtige Startpunkt der Arbeit. 

Sie möchten Finance in Ihrem Unternehmen neu ausrichten?

Sie sind interessiert an einem Zielbild-Workshop? Dann melden Sie sich gleich zu einem unverbindlichen Expertengespräch an!

Ihr Stephan Grunwald